Szkolenia Bhp, Sep - CEDEGO chcesz być na bieżąco informowany o nowych szkoleniach? zapisz się do newslettera!
OFERTA KALENDARZ SZKOLEŃ CZYTELNIA PLIKI NAJCZĘSTSZE PYTANIA KONTAKT

STRONA GŁÓWNA > CZYTELNIA > PSYCHOLOGIA PRACY > ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
CZYTELNIA
PSYCHOLOGIA PRACY
Zarządzanie zmianą
Marta Znajmiecka-Sikora
opublikowany w miesięczniku "BLIŻEJ PRZEDSZKOLA" Nr 2.89 luty 2009


Zarządzanie zmianą

"Jeśli nie kontrolujesz zmiany, ona kontroluje ciebie".
R. Pressman

"Każda zmiana, nawet na lepsze, jest zawsze połączona z poczuciem błędu i dyskomfortu".
Arnold Benett

Obecnie jesteśmy świadkami wprowadzania zmiany w systemie oświaty. Dotyczy ona czasu rozpoczynania edukacji szkolnej przez dzieci. Toczy się dyskusja, czy 6-letnie dziecko może podjąć obowiązek szkolny? Czy osiągnęło już wystarczający poziom dojrzałości? Na ile jest w stanie skupić swoją uwagę? Wreszcie - czy pedagodzy są przygotowani do tych zmian?

Pytań jest wiele, a w debacie biorą udział zarówno pedagodzy, psychologowie, jak również ekonomiści i politycy, a nade wszystko rodzice, bo przecież o los ich pociech tu chodzi. Stanowiska są różne, w zależności od posiadanych postaw i przekonań. I jak to bywa - są zwolennicy i przeciwnicy, a dyskusja jest bardzo gorąca. Moim celem nie jest przekonywanie Czytelnika do czegokolwiek - chociaż jestem matką pięciolatka, który teoretycznie mógłby od września iść do szkoły, jak również jestem psychologiem!

Chciałabym jedynie, na podstawie tego, jakże gorącego tematu prześledzić proces wprowadzania zmian i spróbować odpowiedzieć na pytanie - dlaczego wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany w rodzinie, organizacji czy Państwie zwykle związane jest z silnymi emocjami i wielkim oporem, mimo iż są one nieodłącznym elementem istnienia i funkcjonowania człowieka i jego środowiska.

Czym jest zmiana

Zmiana jest atrybutem egzystencji państwa, organizacji i obywatela. Wszyscy działamy w zmieniającym się otoczeniu i nie możemy pozostawać niezmienni, gdy zmienia się środowisko naszego działania. Co więcej, warunkiem naszego przetrwania i rozwoju staje się dostosowanie do zmienności otoczenia. Musimy zatem wprowadzać różne zmiany na wszystkich szczeblach naszego działania. Zmiana uznana jako przyczyniająca się do bardziej efektywnego funkcjonowania ma charakter postępu i jest bliska pojęciom "innowacja" i "racjonalizacja".

Zmiana to przejście w inny stan. Jest to proces ciągły i nieuchronny. Zmiana organizacyjna definiowana jest jako każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (por. R.W. Woodman za J. Stoner 2001), może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (por. W. Pasemore). Innymi słowy zmiana to przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (por. E. Masłyk-Musiał).

Zachowanie człowieka wobec zmiany

Z teorii zachowań wiadomo, że każda zmiana wiąże się zazwyczaj z przeciwstawnymi reakcjami obawynadziei. Stosunek ludzi do wprowadzanych zmian, a zwłaszcza innowacji, może oscylować od gorliwego poparcia do jawnej wrogości, od entuzjazmu do świadomego sabotażu.

Poglądy na temat zachowania się ludzi wobec zmiany są dość zróżnicowane, co sprawia, że w kwestii tej formułowane są dość przeciwstawne tezy: pierwsza z nich podkreśla zjawisko niechęci, druga - dążenia do zmian. Wynika to z konsekwencji, jakie powodują zmiany w sytuacji pracy i życia. Zmiany bowiem mogą nieść zarówno znaczące korzyści i ułatwienia, jak i uciążliwości, przykrości i straty. Z jednej strony wprowadzają one ułatwienia np. w produkcji czy funkcjonowaniu organizacji, podnoszą jej jakość, a pracownikom umożliwiają osiąganie sukcesów, z drugiej zaś - wiążą się ze wzmożonym wysiłkiem, koniecznością zdobycia nowych umiejętności czy kwalifikacji i wykazania się zdolnościami adaptacyjnymi w celu szybkiego przystosowania się do nowych warunków i wymogów.

Wprowadzanie ulepszeń w różnych dziedzinach działalności organizacji ma określoną wartość dla człowieka, daje mu satysfakcję z twórczości - nie tylko z tytułu uzyskiwania o wiele lepszych efektów ekonomicznych, ale także dzięki możliwości tworzenia rzeczy nowych lub starych w nowy sposób. Na ten aspekt zmian zwracał uwagę już J. Schumpeter, który dostrzegał trzy nieekonomiczne motywy ich wprowadzania, a mianowicie: - marzenia i chęć tworzenia "prywatnego królestwa", które są szczególnie intensywne u osób niemogących się wybić w innej niż działalność gospodarcza sferze;
- pragnienie zdobywania upodabniające działanie ekonomiczne do sportu;
- "radość tworzenia", czyli zadowolenie i ekscytacja z powodu dokonywania rzeczy nowych i burzenia starych.

Zmiany stanowią jednak także źródło negatywnych skutków dla bezpieczeństwa i wygody funkcjonowania człowieka, są przyczyną niepewności np. w organizacji - co do przyszłych zarobków i przydatności dotychczasowych kwalifikacji, zakresu i typu wykonywanych zadań; niosą również obawy o utratę zajmowanego stanowiska, szans na awans, prestiżu społecznego, kontaktów międzyludzkich, zadowolenia z pracy itp.

Rys. 1
Piramida potrzeb wg Maslowa
zarządzanie zmianą, Łódź - szkolenia bhp, sep

Lęk przed nowym i nieznanym towarzyszy nam we wszystkich podejmowanych przez nas działaniach, a wiąże się z naruszeniem potrzeby bezpieczeństwa i dążeniem do przywrócenia zakłóconej homeostazy. Człowiek zawsze dąży do pewności i klarowności swej sytuacji, otacza się osobami i rzeczami znanymi, bowiem pewność daje poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. A. Maslow, budując swoją teorię potrzeb, potrzeby bezpieczeństwa umieścił na drugim miejscu, tuż za potrzebami fizjologicznymi. Mają więc one w życiu każdego człowieka znaczenie zasadnicze. Ich deprywacja (naruszenie, niezaspokojenie) uruchamia różne mechanizmy obronne, które pobudzają do zachowań i działań umożliwiających przetrwanie w niepewnych warunkach (postawy wyczekiwania) bądź przywrócenie dobrze znanego stanu rzeczy (postawy obronne). Owe zachowania i działania są tym wyraźniejsze i silniejsze, im większą niepewność powoduje nowa sytuacja.

Psychozabawa: Sprawdź swoje nastawienie do procesu zmian

Instrukcja: Sprawdź jakie jest Twoje nastawienie do procesu zmian. Ustosunkuj się do niżej podanych twierdzeń, zakreślając wybraną przez siebie odpowiedź.

Lp.PytanieABC
1.Zwykle na wakacje wyjeżdżam w znane mi i sprawdzone miejsce. taktrudno powiedziećnie
2.Z mojego doświadczenia wynika, że zmiany w mojej organizacji raczej nie wyszły mi na dobre.taktrudno powiedziećnie
3.Jestem osobą, która lubi nowe wyzwania.taktrudno powiedziećnie
4.Lubię, kiedy moje życie jest ustabilizowane i przewidywalne.taktrudno powiedziećnie
5.Zdarzenia nagłe i nieprzewidziane są dla mnie źródłem poważnego stresu.taktrudno powiedziećnie
6.Lubię zmieniać wystrój mojego mieszkania.taktrudno powiedziećnie
7.Dążę w życiu do stabilizacji.taktrudno powiedziećnie
8.Uważam, że człowiek powinien przynajmniej raz na pięć lat zmienić pracę.taktrudno powiedziećnie
9.Jestem osobą otwartą na wszelkiego rodzaju nowości i innowacje.taktrudno powiedziećnie
10.Chętnie testuję nowe rzeczy, środki, programy itp.taktrudno powiedziećnie

Oblicz ilość uzyskanych punktów wg następującego klucza - za zaznaczone odpowiedzi w pytaniach 1,2,4,5,7 w kolumnie A - 0 punktów, w kolumnie B -5 punktów, w kolumnie C - 10 punktów oraz za zaznaczone odpowiedzi w pytaniach 3,6,8,9,10 w kolumnie A - 10 punktów, w kolumnie B -5 punktów, w kolumnie C -0 punktów.

Interpretacja: Im wyższy wynik, tym większa otwartość na zmiany, gotowość do podejmowania nowych wyzwań oraz mniejszy opór przed zmianą.

Poczucie lęku (obawy) przed nowym nie występuje oczywiście z jednakową siłą u wszystkich ludzi. Zależy ono od wielu okoliczności i czynników społecznych, ekonomicznych, organizacyjnych, kulturowych, decydujących o ich podatności na zmiany, tj. o gotowości do podejmowania działań nowych, wymagających inwencji. Może być ono silne zwłaszcza w tych środowiskach, gdzie obowiązuje biurokratyczna organizacja, gdzie zaletami człowieka są dyspozycyjność, tzn. zdolność do realizacji wytyczonych zadań i zasad oraz legalizm, czyli ścisłe przestrzegania przepisów. Pracownicy w takim klimacie orientują się nie na przedsiębiorczość, lecz na zgodność z ugruntowanymi zwyczajami i utrwalają stabilizację, gdyż są przekonani, że każda zmiana może przynieść tylko pogorszenie sytuacji. "Konserwatyzm", czyli przekonanie, że stabilizacja jest wartością samą w sobie powoduje, że w wypadku pojawienia się problemów występuje tendencja do ich połowicznego rozwiązywania, tak aby rozwiązanie to dało się wkomponować w dany system. Opór przeciwko zmianom spowodowany jest nie tylko zwykłą inercją lub niechęcią do podejmowania wysiłku, ale przede wszystkim przywiązywaniem dużej wagi do stabilizacji. Tzw. dynamiczny konserwatyzm może więc cechować się dużą pomysłowością i zaangażowaniem pracowników w torpedowaniu zmian. Stereotypy kulturowe, właściwe dla konserwatyzmu, mogą więc niekiedy upowszechniać poczucie bezsilności wśród pracowników przedsiębiorstwa. Bezsilność, jako rezultat socjalizacji, staje się wtedy "faktem". Kultura organizacyjna tworzy wówczas zamknięty krąg między brakiem nowatorskich działań, a brakiem motywacji do ich podejmowania. W takim klimacie opór przeciw zmianom ma najczęściej charakter irracjonalny, jest wynikiem nieuzasadnionych nastawień emocjonalnych. Silne poczucie potrzeby bezpieczeństwa spycha na dalszy plan potrzeby wyższe i ustawia motywację obronnie; zmniejsza też aspiracje i ambicje.

Zmiana a wiek

Poczucie lęku przed nowym zawsze jest silniejsze u ludzi starszych niż młodych. Młodzi mają większą zdolność adaptacyjną (biologiczną i psychospołeczną) do wprowadzanych zmian, chętniej też zmiany akceptują, a nawet się ich domagają. Dla ludzi młodych zmiany stanowią często jedyną szansę osiągnięcia sukcesu, zaspokojenia potrzeby uznania. Zaspokojenie tych potrzeb przekonuje ich o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej, mobilizuje do pełniejszego rozwijania kwalifikacji. Ludzie starsi natomiast najchętniej zmian unikają. Ich podatność na nie jest niewielka, często nawet manifestują otwartą niechęć wobec nich. Opór ten nie wynika wcale z tzw. etosu trwania przy swoim, lecz z ograniczonych możliwości psychofizycznych i intelektualnych oraz znacznie utrudnionej adaptacji do zmienionej sytuacji pracy. Mechanizm tej trudności wyjaśnia teoria dysonansu poznawczego L. Festingera. Dysonans ten zachodzi wówczas, gdy ktoś zachowuje się niezgodnie z własnymi przekonaniami. Jeśli ktoś ma zaakceptować zmianę, musi zanegować wartość tego, do czego się już przyzwyczaił, polubił, a nawet uznał za własne. Zmiana wartości jest trudna i zazwyczaj wymaga dłuższego czasu, toteż naturalną re-akcją człowieka jest dążenie do zlikwidowania (redukcji) powstałego dysonansu, a więc wyeliminowania zmiany.

Tak więc opór wobec zmian jest zjawiskiem realnym, występującym w każdej organizacji, na wszystkich jej szczeblach i zakresach działania, naturalnie w różnym stopniu i nasileniu. W każdej firmie występuje jakiś "współczynnik oporu" wobec zmian. Próbę konstrukcji takiego współczynnika obrazuje "wzór" zaproponowany przez A.S. Judsona

Rys. 2
Współczynnik oporu wobec zmian


źródło: A. S. Judson; A Manager's Guide to Making Chance; Londyn 1996]

Ze wzoru tego wynika, że opór wobec zmian jest tym silniejszy, im większe są czynniki zawarte w liczniku, a mniejsze czynniki występujące w mianowniku.

Przyczyny tych oporów są wielorakie. Do najczęstszych należą:
  • niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu wskutek braku rzetelnej informacji pochodzącej z autorytatywnego źródła;
  • obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników;
  • przeświadczenie, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym pracownicy nie będą mogli sprostać (spowoduje wzrost trudności pracy);
  • obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom, które są przeciwne jej wprowadzeniu;
  • skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, brak przekonania do nowych rozwiązań;
  • małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą korzystne, że mimo zapewnień kierownictwa korzyści nie zrównoważą osobistych strat;
  • obawa przed pogorszeniem relacji między wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem z pracy;
  • przekonanie, że zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm postępowania;
  • walka o "zachowanie twarzy" - poparcie zmiany może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów lub decyzji w przeszłości;
  • konformizacja postaw, niechęć do wyrażania własnych sądów i opinii, zadawania niewygodnych pytań, zgłaszania wątpliwości, które są sprzeczne ze zdaniem większości bądź godzą we wcześniej podjęte przez grupę ustalenia;
  • dynamika procesów grupowych, tj. wzajemne oddziaływanie na siebie członków grupy, wiara w nieomylność grupy, przekonanie, że ma ona zawsze rację, zgodnie z błędnym przeświadczeniem, że inteligencja zbiorowa jest wyższa od inteligencji indywidualnej;
  • przekonanie, że zmiany są zbyt często wprowadzane (jest ich dużo), że są arbitralne, mało efektywne i słabo przygotowane (zmiany dla samej zmiany);
  • świadomość, że warunki, na których zmiana jest oparta, są niekorzystne, niewłaściwy jest także sposób jej realizacji, co sprawia, że pracownicy angażują się w działania obronne, blokujące wprowadzenie zmiany.
Opór wobec zmian może więc wynikać nie tylko z faktu ich wprowadzania, ale także z warunków, w jakich są wprowadzane i ze sposobu ich wprowadzania.

Mimo to warto jednak pamiętać, iż opór nie może i nie powinien być oceniany jako zjawisko wyłącznie negatywne, gdyż spełnia również rolę pozytywną. Może wynikać na przykład z samoobrony pracowników przed nie zawsze do końca przemyślanymi i korzystnymi zmianami (np. z punktu widzenia ergonomii, psychologii), niewłaściwymi mechanizmami ich wprowadzania (obniżka zarobków, zwolnienia z pracy, degradacja zawodowa) czy wreszcie przed nadmiarem zmian przekraczających możliwości adaptacyjne człowieka.

Próba wyjaśnienia przyczyn powstawania oporu

Nauka próbuje wyjaśnić przyczyny powstania oporu wobec sytuacji zmiany. Najczęściej przytacza się takie argumenty, jak:
  • prawo przekory (Le Chateliera-Brauna), niechęć do burzenia starego, utrwalonego porządku i tendencja powrotu do dawnego stanu;
  • inercja przyzwyczajeń, bezwładność zachowania się i dążenie do przywrócenia naruszonej równowagi;
  • dysonans poznawczy (Festingera), tzn. unikanie informacji i sytuacji niezgodnych z własnymi przekonaniami;
  • etos trwania przy swoim, blokowanie nowych rozwiązań z uwagi na niezgodność z własnym doświadczeniem i niepewność przyszłej sytuacji;
  • syndrom grupowego myślenia, tzn. liczenie się ze zdaniem, poglądami i stanowiskiem grupy oraz uleganie presji środowiska;
  • złudzenie kontroli, panowania nad sytuacją, złudzenie, że nawet po niepowodzeniach przyjdzie sukces i będzie lepiej, że nadejdą "lepsze czasy";
  • zadowalanie się racjonalnością ograniczoną i rozstrzygnięciami "dość dobrymi", uznawanie tego, co jest, za wystarczające;
  • koncentracja na tym, co pewne, a nie na tym, co możliwe;
  • powściąg lękowy, obawa przed odpowiedzialnością, chaosem, upokorzeniem, utratą szacunku, narażeniem kogoś na przykrości, czy też zwykła bojaźliwość;
  • brak poczucia wspólnego interesu, niewiara w możliwości kierownictwa, postawy zachowawcze i obronne, tolerancja dla "wybrakowanych" rozwiązań;
  • poczucie niskiej wartości własnej (C. A. Mace), brak samodzielności w działaniu, brak sukcesów i zaufania do własnych sił i możliwości, brak odwagi;
  • samoświadomość obronna, tworzenie sobie dodatniego obrazu samego siebie, potrzeba "zachowania twarzy", obawa przed "zaćmieniem", obawa o utratę prestiżu;
  • życie w stanie pogotowia obronnego, zagrożenie utratą pracy, pozycji, prestiżu, stanowiska itp., spadek potrzeb i aspiracji, schematyzm działania;
  • obronne ustawienie motywacji, nadmiar wzmocnień ujemnych, kierowanie się motywacją unikania niepowodzeń;
  • obniżenie się zdolności adaptacyjnych i kreatywności pracowników, petryfikacja sprawności (utrwalenie sprawności minimalnej), spadek wrażliwości na różnego rodzaju stymulacje (habituacja).

Jak radzić sobie z oporem w procesie wprowadzania zmiany?

Aby zmiana było możliwa do przeprowadzenia należy ją odpowiednio przygotować i uważnie monitorować proces wprowadzanych zmian. Oporu wobec zmiany nie należy tłumić, lecz umiejętnie go przezwyciężać, wykorzystując pewne reguły postępowania, opracowane przez naukę i niejednokrotnie sprawdzone w praktyce.

Proces dokonywania zmian należy podzielić na trzy etapy:

rozmrożenie \/ zmiana \/ zamrożenie

Rozmrożenie istniejących wzorców zachowań powoduje, że zmiana w ogóle może zaistnieć, by stała się możliwa do zaakceptowania przez pracowników. Są ludzie, którzy mogą w równym stopniu wspierać zmianę lub ją utrudniać. Uważa się, że bez wsparcia w fazie początkowej przez tzw. masę krytyczną (10% tych, których zmiana dotyczy) nie zostanie ona wprowadzona.

Opór wobec zmiany najczęściej objawia się w formie:
  • konformizmu - zgody na zmianę dla "świętego spokoju",
  • wycofywania się - przystąpienie do wprowadzania zmiany i w pewnym momencie dokonanie odwrotu,
  • rytualizmu - eksponowanie zewnętrznych oznak zmiany, a nie istoty rzeczy,
  • odrzucenia - wykazania otwartego oporu przeciw zmianie,
  • zaadaptowania - dostosowanie zmiany do swoich potrzeb.
Postępowanie w przypadku wystąpienia oporu:
  • wyjaśnianie i komunikowanie,
  • wspieranie,
  • negocjowanie,
  • włączenie do uczestnictwa i zaangażowanie,
  • wyraźne lub ukryte wymuszanie,
czyli:
  • należy mieć program wprowadzania zmian,
  • przełamywać bariery strachu,
  • działać w oparciu o grupę,
  • wyraziście zarysować ambasadora zmiany (osoba lub grupa osób, która ma formalne prawo do wprowadzenia zmiany), jej partnerów (sprzymierzeńców), promotorów (ten, kto ma program, wizję zmiany; na nim spoczywa zadanie wspierania uczestników zmiany i pokonywanie powstających wobec zmiany oporów) i adwokatów (osoba, która sama w procesie zmiany nie uczestniczy, ale popiera jej wprowadzenie).
Na etapie wdrażania zmiany poszukuje się informacji zwrotnych, nowych pomysłów, sposobów postępowania. Warunkiem prawidłowego przeprowadzenia zmiany w tej fazie jest udzielenie pomocy w zdobywaniu informacji o zmianie i sposobach jej wprowadzenia, udzielenie zespołom pracowniczym informacji na temat przystosowania się do zmiany. Ta faza zwykle przebiega najefektywniej w warunkach partycypacji.

W fazie zamrażania powinno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji, normalizacja - np. produkcji - scalanie wielu zaistniałych zmian. Na tym etapie oczekuje się pewnych ustalonych form zachowań, niezmiennych już zadań.

W podsumowaniu należałoby podkreślić, iż zarządzanie zmianą jest procesem. Niestety, jak wskazują obserwacje, nie zawsze przebiega według gotowych schematów i czasami prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim. Dlatego też podstawowym warunkiem sukcesu związanego ze skutecznym wprowadzeniem zmiany jest dobra diagnoza. Proces zarządzania zmianą obejmuje ustalenie min.: ogólnego celu, rozważanie ważności i wielkości zmiany, identyfikowanie kultury, określenie ograniczeń krytycznych oraz aktywne włączenie pracowników w proces zmian. I tak jak już wspominałam - jednym z najistotniejszych czynników jest proce komunikowania o zmianie, komunikowania opartego na faktach, potwierdzającego merytoryczne przygotowanie do zmiany. A czy nasze szkoły i przedszkola są przygotowane do planowanej zmiany?

Bibliografia:

Penc J., (2001) Strategiczny system zarządzania. Warszawa. Wydawnictwo PLACET.
Schermerhorn J., (2008) Zarządzanie. Kluczowe koncepcje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Seria Harvard Business School Pres, (2007) Zarządzanie zmianą.Wydawnictwo: Studio Emka. Stoner J., Frejman E., Gilbert D., (2001) Kierowanie. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

ZMIEŃ KATEGORIĘ
PRZEJDŹ DO GÓRY STRONYZMIEŃ KATEGORIĘ
EPF prawa autorskie ogłoszenia polityka cookies mapa strony
© 1996-2017 CEDEGO
Szkolenia BHP ŁódźŸ, SEP - CEDEGO