Szkolenia Bhp, Sep - CEDEGO chcesz być na bieżąco informowany o nowych szkoleniach? zapisz się do newslettera!
OFERTA KALENDARZ SZKOLEŃ CZYTELNIA PLIKI NAJCZĘSTSZE PYTANIA KONTAKT

STRONA GŁÓWNA > CZYTELNIA > PSYCHOLOGIA PRACY > BUDOWANIE ZESPOŁU
CZYTELNIA
PSYCHOLOGIA PRACY
Budowanie zespołu
Marta Znajmiecka-Sikora
artykuł opublikowany w miesięczniku "BLIŻEJ PRZEDSZKOLA" nr 11.87 listopad 2008


Jak skutecznie budować zespół?

Z frontu badań

Grupy robocze stały się obiektem zainteresowania i badań od czasu słynnych eksperymentów przeprowadzonych w zakładach Hawthorne Western Electric Company w Stanach Zjednoczonych w latach 1924-1936, na podstawie których sformułowano następujący wniosek: czynniki społeczne odgrywają kluczową rolę w zachowaniu ludzi w procesie pracy.

Badania składały się z kilku etapów. Etap pierwszy przypada na lata 1924-1927. Pod kierunkiem dwóch osób z zakładu zaczęto prowadzić badania dotyczące wpływu oświetlenia na produkcję i morale pracowników. Dwie porównywalne pod względem produktywności grupy pracowników odizolowano od reszty pracowników i ulokowano w odrębnej części zakładu. Grupa kontrolna pracowała w stałym oświetleniu, w grupie eksperymentalnej oświetlenie było zmienne. Ku zaskoczeniu badaczy wyniki produkcyjne w obu grupach wzrosły.

Etap drugi (1927-1929) znany jest jako Relay Assembly Test Room. Celem było badanie wpływu różnych czynników fizycznych na produktywność. Wybrano 6 pracownic i umieszczono je w osobnym pomieszczeniu. W miarę upływu czasu wprowadzono wiele modyfikacji w warunkach pracy, a ich efekty rejestrowano. Badacze z zaskoczeniem stwierdzili, że produkcja wzrastała bez względu na to, czy warunki się poprawiały czy pogarszały. Eksperymentatorzy doszli do wniosku, że zachowanie pracownic zostało wywołane potraktowaniem ich jako wybranej, specjalnej grupy stanowiącej centrum uwagi. Ich reakcja odtąd przez badaczy jest nazywana efektem Hawthorne.

Etap trzeci (1928-1930) polegał na przeprowadzeniu wywiadów z pracownikami (około 20 000 osób) na temat postaw pracowników wobec ich warunków pracy, kierowania, stanowiska pracy. Konkluzja z wywiadów była następująca - relacje z ludźmi w pracy są dla pracowników bardzo ważne.

Etap czwarty (1932) znany jest jako Bank Wiring Observation Room. W badaniu tym 14 robotników wydzielono z głównej hali produkcyjnej i umieszczono w pomieszczeniu obserwacyjnym w warunkach podobnych jak poprzednio. Celem badania była obserwacja ludzi pracujących w normalnych warunkach przez okres 6 miesięcy. Obserwatorzy zauważyli, że grupa zaczęła ustalać własne zasady i wartości. Produkowała zgodnie z własnymi standardami, omijając system motywacyjny zakładu i chroniąc swoje interesy.

Etap końcowy (1936) - skupiono się w nim na relacjach pracowników i przyjęto formę konsultacji z pracownikami. Doradcy zachęcali do dyskusji na temat problemów w pracy i stosunków zwierzchnik - podwładny oraz udoskonalenia indywidualnego przystosowania się do procesu pracy.

Na podstawie przeprowadzonych badań wyciągnięto wniosek, iż indywidualni pracownicy nie mogą być spostrzegani osobno, lecz jako członkowie grupy. Uczestnictwo w grupie i związany z nim status są dla jednostek ważniejsze aniżeli bodźce finansowe lub dobre fizyczne warunki pracy. Nieformalne grupy w miejscu pracy wywierają silny wpływ na zachowanie pracownika. Kierownicy i menedżerowie muszą być świadomi społecznych potrzeb, jeżeli pragną aby pracownicy byli zaangażowani w osiąganie celów organizacyjnych (por. Kożusznik B, 2002).

Świat nas otaczający zmienia się w coraz szybszym tempie. Nowe technologie, rynek, kultura, ale również - nowe potrzeby ludzkie, oczekiwania i aspiracje. Inny rodzic i inne dziecko. Inne postawy i standardy wychowania.

Sytuacja permanentnej zmiany wymusza nie tylko zmiany w sposobach prowadzenia biznesu, ale również w sposobach funkcjonowania instytucji budżetowych, oświatowych czy społecznych. Wiele firm na świecie już dawno zrozumiało, że sukces ich organizacji zależy od ludzi. A ludzie - ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność - głównie od jakości menedżerów i prowadzonej przez daną organizację polityki kierowania personelem. Aby sprostać nowym wyzwaniom dawne hierarchie i formalne systemy zastępuje się pracą zespołową.

Idea pracy zespołowej bazuje na efekcie synergii, co oznacza, iż efekt pracy ściśle współpracujących ze sobą osób jest większy, niż suma efektów tworzonych przez każdą z nich w sytuacji, gdyby działały osobno. Aktualnie postawa wszystkowiedzącego dyrektora uległa dezaktualizacji. Dzisiaj nadchodzi czas mistrzów i przewodników, których wartość określa stosunek do ludzi - umiejętność wydobywania z nich tego, co najlepsze, stwarzania warunków do pełnego wykorzystania zdolności i możliwości każdego pracownika z osobna i wszystkich razem, umiejętność zbudowania zespołu, który będzie potrafił się komunikować, będzie skuteczny i kreatywny. (Bokacki R., 2006).

Umiejętności te okazują się być szczególnie ważne w placówkach oświatowych, gdzie dyrektor ma być skutecznym menedżerem nie tylko dla swoich podwładnych i współpracowników, ale również autorytetem dla swych podopiecznych. Jest to szczególnie istotne w dzisiejszych czasach - czasach anomii, upadku starych i braku nowych norm moralnych, zmianie struktury rodziny z generacyjnej na nuklearną, z nową kategorią nieobecnego rodzica.

Skuteczne zarządzanie przedszkolem, przynoszące wymierne korzyści jakościowe, w dużej mierze oparte jest na właściwie dobranym zespole pracowników. Poszukiwanie osób chętnych do dokonywania jakościowych zmian w miejscu pracy, rozumianym jako organizacja, a nie stanowisko pracy jest wyzwaniem trudnym, a dokonane wybory nie zawsze są trafne. Biorąc pod uwagę wymogi rynku edukacyjnego, gdzie toczy się "walka" o każdego ucznia czy przedszkolaka, najważniejszym staje się nauczyciel, jego osobowość, posiadane kompetencje i kwalifikacje oraz jego zaangażowanie, innowacyjność i kreatywność, umiejętność pracy indywidualnej i zespołowej (Kazimierowicz, 2005).

Zespół doskonały

Zespoły nie powstają samoistnie, a dobra współpraca nie tworzy się spontanicznie - budowanie zespołu to proces wymagający wielu starań i wysiłków. Pierwszym krokiem w drodze do skutecznego budowania zespołu, jest uświadomienie sobie czym jest grupa, jak funkcjonuje, jakie posiada cechy?

E. Schein (1988) definiuje grupę jako każdą liczbę osób, które związane są ze sobą interakcjami, są psychologicznie wzajemnie siebie świadome, spostrzegają siebie jako grupę, a ponadto mają wspólny cel. Grupy pracownicze formułują jasny cel, który wyraża się w rodzaju wykonywanych zadań i oczekiwanych standardach wykonania. Grupy te powołuje się ze względu na cele: wykonywania zadań, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, dzielenia się informacjami czy formułowania nowych pomysłów. Celem grup funkcjonujących w systemach oświaty (grono pedagogiczne) jest przede wszystkim edukacja, wychowanie, w przedszkolach - opieka, innymi słowy - stymulowanie rozwoju dzieci i młodzieży.

Fazy rozwoju grupy i zespołu

Praca z grupą, jej efektywność, ale również atrakcyjność dla obu stron, w znacznym stopniu uwarunkowana jest dynamiką grupy tj. relacjami i interakcjami zachodzącymi zarówno pomiędzy członkami grupy i prowadzącym, jak również pomiędzy samymi uczestnikami. Każda grupa ma swój specyficzny i niepowtarzalny charakter, niemniej można w niej wyodrębnić pewne wspólne cechy i zarysować jej etapy rozwojowe. Różni autorzy nazywają je i opisują rozmaicie, z reguły wyróżniając 3-4 fazy. B. Tuckman (za: Kożusznik, 2002) opisał 4 fazy rozwoju grupy w organizacji:
  • Faza 1 - kształtowanie się (forming) - rozpoznawanie zadania, zasad i metod; zbieranie informacji i środków, oparcie na przywódcy, liderze.
  • Faza 2 - burza, awantura (storting) - powstają wewnętrzne konflikty; członkowie grupy wykazują emocjonalny opór przed zadaniem.
  • Faza 3 - normalizacja (norming) - konflikt jest zażegnany, rozwija się współpraca, następuje wymiana poglądów i powstawanie nowych norm.
  • Faza 4 - wykonanie (performing) - zespół istnieje, role są elastyczne, znajduje się i wdraża rozwiązania.
Budowanie zespołu rozpoczyna się od etapu kształtowania się. W przypadku zespołów jest to zwykle dobór członków - specjalistów, zależnie od typu zadania, które zespół będzie wykonywał. I chociaż w systemie oświaty powszechnym zjawiskiem są zespoły skupione wokół jednego bloku przedmiotowego, np. zespół nauczycieli nauczania zintegrowanego, to coraz częściej w strukturę organizacji placówki oświatowej, wkradają się zespoły realizujące różnego rodzaju zadania, np. z zakresu mierzenia jakości pracy.

Nie potrafimy określić optymalnej wielkości grupy. Wiele zależy od takich zmiennych jak osobowość członków grupy, zadanie, która grupa wykonuje oraz efektywność kierowania. Wiemy jednak, iż zbyt mały zespół (około 3 osób) może nie sprostać stawianym mu zadaniom, a w zbyt dużym (około 30 osób) mogą się pojawić niepożądane zjawiska, np. efekt próżniactwa społecznego czy facylitacji społecznej (por. Aronson, Wilson, Alert, 1997). Można więc przyjąć jako generalną zasadę, że wielkość grupy powinna być dostateczna, aby zapewnić zasoby, z których można czerpać zarówno by osiągnąć cele organizacji, jak i zaspokoić potrzeby członków grupy. Z przeprowadzonych badań i analiz wynika, iż najbardziej optymalnym dla kierownika jest zespół nie większy niż 6-osobowy (por. Kożusznik, 2002)

Istotne jest, aby na etapie formowania zespołu, menedżer miał świadomość, iż aby jego zespół sprawnie funkcjonował i skutecznie rozwiązywał zadania, jakie są przed nim stawiane, musi się składać z osób pełniących różne role zespołowe.

W zespole warto mieć pomysłodawcę, czyli osobę, którą cechuje wyobraźnia i umiejętność niestandardowego podejścia do problemu, posiadającą zdolność generowania nowych pomysłów. I choć nie jest w stanie doprowadzić zadania do końca, to bez niego nie będzie pomysłu na rozwiązanie postawionego przed zespołem zadania.

Nie mniej ważna jest rola sędziego, choć często między nim, a pomysłodawcą dochodzi do konfliktów, a pozostali członkowie postrzegają go jako osobę rzucającą kłody pod nogi. Tymczasem sędzia swoją krytyczną postawą chroni zespół przed wdrażaniem pomysłów mających istotne niedociągnięcia.

Praktyczny organizator jest niezastąpiony we wcielaniu w życie idei pomysłodawcy, to on posuwa pracę do przodu, nie narzeka, koncentruje się na pracy. Kiedy zadanie jest złożone menedżer powinien zadbać o to, by w zespole znalazł się nie jeden lecz kilku praktycznych organizatorów.

Niewątpliwie warto również w zespole mieć perfekcjonistę, bowiem on jest w stanie znaleźć najmniejszy błąd czy niedociągnięcie, zmuszając zespół do jego usunięcia.

Do rozładowania napięć i rozwiązywania konfliktów świetnie nadaje się człowiek grupy. Dba o miłą atmosferę podczas pracy. To dzięki niemu członkowie grupy są w stanie spotkać się ze sobą poza godzinami pracy, razem bawić się i świętować.

Po etapie formowania zespół wchodzi zwykle w fazę tworzenia norm. Normy to założenia i oczekiwania dotyczące zachowań własnych i innych członków. Część norm wywodzi się z ogólnie przyjętych norm społecznych, np. w szkole - stonowany ubiór, punktualność. Inne dotyczą tylko danej grupy i jej szczególnych celów.

Kiedy jednostka narusza normy zespołowe, inni prawdopodobnie zaczną wywierać na niego presję, aby się tym normom podporządkował, stosując różnego rodzaju techniki wywierania wpływu, począwszy od łagodnych żartów, a skończywszy na krytyce, sarkazmie czy ostracyzmie, a nawet - fizycznym prześladowaniu. Funkcjonowanie norm z jednej strony ma funkcję porządkującą, z drugiej zaś - o czym warto pamiętać - może prowadzić do hamowania inicjatywy i kreatywności. Na tym etapie głównym zadaniem menedżera zespołu jest łagodzenie konfliktów pojawiających się na tle odpowiedzialności za efekty pracy i podjęte decyzje. Warto zadbać również o motywację członków zespołu, gdzie po początkowej fazie entuzjazmu pojawia się pesymizm i rezygnacja z dalszych działań.

Kolejnym elementem istotnym dla prawidłowego funkcjonowania zespołu jest spójność grupy, czyli poziom rozwoju więzów między członkami grupy i poziom rozwoju "ducha grupy". Jest to również miara atrakcyjności zespołu dla nowych członków. Do czynników wpływających na spójność należą: bliskość przestrzenna, podobieństwo wykonywanych zadań pracy, struktura wykonywanych zadań, wielkość grupy, zagrożenia zewnętrzne, perspektywa uzyskania nagród, styl kierowania, wspólne cechy, takie jak wiek, płeć.

Badacze podkreślają fakt, iż grupa o wysokiej spójności nie identyfikująca się z celami organizacji to najbardziej dysfunkcjonalny typ zespołu. Tak więc spójność zespołu jest cechą pożądaną, gdyż wiąże się z niedużym poziomem absencji i fluktuacji, swobodą zachowania członków grupy i większą motywacją do wykonywania zadań. Spójność to jedna z najistotniejszych cech scalających procesy grupowe, to rodzaj "termometru", który wskazuje czy dany zespół ludzi stanowi grupę. Aby sprawdzić jak spójna jest grupa w której pracujesz, odpowiedz na poniższe pytania:

Ćwiczenie:
Instrukcja: Sprawdź jak spójna jest grupa, w której pracujesz? Ustosunkuj się do niżej podanych twierdzeń, zakreślając właściwą dla siebie odpowiedź.

PytanieABC
Czuję, że stanowię cząstkę zespołu, w którym pracuję.taknie wiemnie
Gdybym miał możliwość wykonania tej samej pracy, za taką samą płacę, ale w innym zespole, to:zostałbym w zespole w którym jestemtrudno powiedziećzmieniłbym zespół
Ludzie, z którymi pracuję są otwarci na współpracę.taknie wiemnie
Ludzie, z którymi pracuję są sympatyczni.taknie wiemnie
Ludzie, z którymi pracuję trzymają się razem.taknie wiemnie
Ludzie, z którymi pracuję są odpowiedzialni za przydzielone im zadania.taknie wiemnie
Ludzie, z którymi pracuję identyfikują się z organizacją, w której pracują.taknie wiemnie
Z moim zespołem spotykam się także po godzinach pracy, w celach towarzyskichtakw wyjątkowych sytuacjach, bardzo rzadkonie
W grupie, w której pracuję czuję się bardzo dobrze.taktrudno powiedziećnie

Oblicz ilość uzyskanych punktów wg następującego klucza - za zaznaczone odpowiedzi w kolumnie A - 5 punktów, w kolumnie B - 3 punkty, w kolumnie C - 1 punkt.
Interpretacja: Im wyższy wynik, tym większa spójność zespołu.

Trzecim etapem budowania zespołu, nazywanym fazą normalizacji jest wypracowanie wspólnych wartości i norm postępowania. Dopiero wówczas zespół może funkcjonować efektywnie.

W podsumowaniu należałoby podkreślić, iż kluczowym elementem przedstawionych analiz jest to, że efektywność grupy stanowi wynik, który kształtuje się w czasie, w miarę jak grupa zaczyna rozumieć, czego się od niej wymaga i w jaki sposób ta wiedza może zostać wykorzystana.

O czym warto pamiętać?

Najbardziej optymalna dla menedżera (w tym również dla dyrektora palcówki oświatowej, szkoły, przedszkola) jest sytuacja, w której sam osobiście może podjąć decyzje, jakie osoby zaprosi do swojego zespołu. Taka sytuacja jest jednak niesłychanie rzadka, bowiem najczęściej dyrektor wywodzi się ze środowiska, w którym wcześniej pracował jako członek grona pedagogicznego lub też "wchodzi z zewnątrz" do istniejącego już zespołu. Taka sytuacja jest o wiele trudniejsza psychologicznie, ale nie oznacza to, że nie jest możliwe zbudowanie efektywnego zespołu.

Przede wszystkim warto zadbać o komunikację - jasną, precyzyjną, opartą na faktach (por. Znajmiecka - Sikora, 2006a, 2006b). Normy istniejące trzeba zdefiniować i wspólnie z grupą zastanowić się czy pozostają w formie dotychczas istniejącej, czy należy je zmodyfikować. Istotne jest, aby zostały odnotowane na piśmie oraz dobrze by było - gdyby inicjatywa wypłynęła z grona pracowników (badania wskazują, iż wtedy łatwiej je przestrzegać!). Podział zadań powinien być czytelny, a odpowiedzialność za ich realizację - personalnie przypisana. Przed przydzieleniem zadań warto zdiagnozować zespół pod kątem pełnionych ról i posiadanych predyspozycji.

W trakcie pracy zespołu warto obserwować ludzi i ich działania, pamiętając o fazach procesu grupowego. Jednocześnie nie należy się bać zmian w zespole. Zapewne wielu z czytelników doświadczyło sytuacji, gdzie jeden człowiek może zniweczyć działania wielu ludzi i odwrotnie - inicjatywa jednego człowieka może poderwać uśpiony tłum do działania.

Reasumując - budowanie zespołu to proces. Potrzeba czasu, aby zespół zaczął działać efektywnie, aby wytworzyły się normy i grupa osiągnęła spójność. I tak jak wszystko w otaczającej nas rzeczywistości kończy swoją egzystencje, tak też i zespół kończy swoje życie. I chociaż nie dzieje się to dosłownie, to po pewnym czasie efektywność pracy zaczyna spadać, konflikty nasilają się, a rotacja pracowników zmusza menedżera do podjęcia kolejnego wyzwania - zbudowania nowego zespołu. Dlatego też warto zadbać o ten proces, gdyż siła organizacji tkwi w składających się na nią zespołach.

Literatura:
Kożusznik B. (2002) Psychologia zespołu pracowniczego. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego.
Bokacki R., (2006) Nowe wyzwania dla menedżerów, czyli menedżerska skrzynka z narzędziami. [w:] (red.) Zespół konsultantów Kontekst HR Human management, czyli jak kierować ludźmi po ludzku., Warszawa,
Schein E. (1988) Organizational Psychology. New York
Znajmiecka - Sikora M. (2006a) "Mówić i być zrozumianym cz.I" [w:] Bliżej Przedszkola nr 10 61/2006
Znajmiecka - Sikora M. (2006b) "Mówić i być zrozumianym cz II" [w:] Bliżej Przedszkola nr 10 62/2006
Aronson E., Wilson, T., Alert R. (1997) Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań Zysk - S-ka Wydawnictwo
Kazimierowicz M. (2005) Zarządzanie szkołą poprzez budowanie zespołu.[w:] Kierowanie szkołą. Nr 1(77), styczeń 2005.

ZMIEŃ KATEGORIĘ
PRZEJDŹ DO GÓRY STRONYZMIEŃ KATEGORIĘ
EPF prawa autorskie ogłoszenia polityka cookies mapa strony
© 1996-2017 CEDEGO
Szkolenia BHP ŁódźŸ, SEP - CEDEGO