Szkolenia Bhp, Sep - CEDEGO chcesz być na bieżąco informowany o nowych szkoleniach? zapisz się do newslettera!
OFERTA KALENDARZ SZKOLEŃ CZYTELNIA PLIKI NAJCZĘSTSZE PYTANIA KONTAKT

STRONA GŁÓWNA > CZYTELNIA > PSYCHOLOGIA PRACY > I ZNOWU KONFLIKT!
CZYTELNIA
PSYCHOLOGIA PRACY
I znowu konflikt!
dr Marta Znajmiecka-Sikora
Kamera start. Ujęcie 6.
Jesteś księgowym, w niewielkiej firmie usługowo - handlowej. Od dłuższego czasu, czekasz na obiecany komputer, który znacznie usprawnił by ci pracę. Firma aktualnie nieźle prosperuje i w zasadzie nic nie stoi na przeszkodzie, abyś go otrzymał. Nieoczekiwanie dowiadujesz się, że nie tylko Ty potrzebujesz odpowiedniego sprzętu w swojej pracy. Twój kolega handlowiec zgłosił konieczność wymiany kilku, dość drogich, części w samochodzie służbowym, bez którego nie jest w stanie pracować. Zaspokojenie Twojej potrzeby – zakup komputera - uniemożliwia zaspokojenie potrzeb handlowca – wymianę kilku części w samochodzie. Pojawił się konflikt.
Częstym towarzyszem naszego codziennego życia są kłótnie, spory, waśnie. Niektóre z nich prowadzą do konfliktów, inne natomiast stanowią tylko różnicę zdań. Ludzie obawiają się konfliktu. Spostrzegają go jako rodzaj walki albo nawet wojny, a na wojnie muszą być zwycięscy i pokonani. Wojna pozwala także na łamanie ważnych zasad, które obowiązują w czasach pokoju. Spostrzeganie partnera konfliktu jak wroga wywołuje chęć zniszczenia go lub ucieczki przed nim, a nie prowadzi do rozwiązania problemu – źródła konfliktu(Gut, Haman, 1993). Konflikt to taka sytuacja, w której realizacja jednej potrzeby utrudnia bądź uniemożliwia realizację innej. W sytuacji, gdy potrzeby te dotyczą jednej osoby mamy do czynienia z konfliktem intrapersonalnym. Polega on na pojawieniu się sprzecznych potrzeb i dążeń wewnątrz podmiotu. Kobieta zmuszona aktualną sytuacją na rynku pracy, w celu podniesienia swoich kwalifikacji podejmuje studia pozostawiając małe jeszcze dziecko na ten czas samo w domu. Realizacja potrzeb: bezpieczeństwa, prestiżu i uznania, a także własnego rozwoju, utrudnia realizowanie się w roli matki. W sytuacji gdy pozostają ze sobą w sprzeczności potrzeby dwóch lub więcej osób mówimy o konflikcie interpersonalnym. Przykładem może być sytuacja, gdy mąż chce pójść z żoną do kina, jednak żona na ten sam czas zaplanowała spotkanie ze swoją mamą. Potrzeba męża wiąże się z chęcią bycia z żoną oraz wspólnego obejrzenia z nią filmu (potrzeby z grupy potrzeb społecznych i estetycznych). Potrzeba żony dotyczy kontaktu z matką (potrzeba społeczna). Plany żony kolidują z realizacją potrzeb męża, zaś plany męża utrudniają realizację potrzeb żony. W obszarze konfliktu interpersonalnego możemy wyróżnić jego dwa typy: Konflikt o sumie zerowej – w którym zysk jednej strony jest zawsze równoznaczny ze stratą drugiej. Obie strony nie mogą równocześnie wygrać ani przegrać w tym konflikcie, np. olimpiada przedmiotowa, w której zawsze mamy zdecydowanego zwycięzcę i przegranego lub gra w szachy albo pokera. Użycie terminu „suma zerowa” jest podyktowane tym, że kiedy potraktujemy nagrody w sposób policzalny (np. kwota, jaką można wygrać lub stracić w pokera), wtedy suma wygrana przez jedna stronę jest równa stracie poniesionej przez drugą stronę i różnica wynosi zero. W życiu codziennym konflikty o sumie zerowej są stosunkowo rzadkie. Konflikt motywów mieszanych – konflikt, w którym obie strony mogą zyskać, jeśli będą współdziałać, jednak jednostka może osiągnąć większy zysk, jeśli będzie rywalizować z partnerem. Nazwa „motywy mieszane” sugeruje, że ludzie mają do wyboru dwie możliwości: mogą rywalizować (w rezultacie osiągną dla siebie zysk) lub mogą współdziałać maksymalizując zyski dla obu stron (Nęcki, 1994). Takie konflikty w życiu każdej, nawet najmniejszej firmy, są bardzo częste. Przykładem może być sytuacja pozyskiwania nowych klientów przez dwóch handlowców. Mogą pracować indywidualnie, mogą nawet rywalizować ze sobą, ale mogą również współdziałać i zjednoczyć swe wysiłki w celu lepszej penetracji rynku i bardziej kompleksowego działania. Konsekwencją pierwszego wyboru może być zwycięstwo jednego z nich, zaś w wyniku współdziałania obydwaj mogą osiągnąć sukces w postaci dużego przychodu dla firmy. W każdym konflikcie wyróżnić możemy cztery fazy:
  • sytuacja poprzedzająca (autocendenty),
  • okres prowokacji (inicjacja),
  • okres eskalacji (rozbudowanie konfliktu),
  • faza konfrontacji (walka o zwycięstwo). Kontrolowanie przebiegu konfliktu jest najłatwiejsze w dwóch pierwszych fazach; dwie ostatnie wymagają znacznie większych umiejętności. Sam impuls rozpoczynający otwartą fazę konfliktu może być drobny, lecz reakcja bywa niekiedy dramatycznie silna (Nęcki, 1994). Wśród sytuacji potencjalnie konfliktogennych wyróżnić możemy:
  • Sytuację wzajemnej zależności, która polega na możliwości wpływania na stan drugiej strony i odwrotnie; określa, na ile skutki działania jednych zależą od działania drugich. Przykładem jest sytuacja, gdy jeden, np. lekarz prosi swego kolegę o zastąpienie go podczas dyżuru, ponieważ musi załatwić w tym czasie coś pilnego, zaś kolega nie wyraża na to zgody. Konsekwencją tego może być konflikt między lekarzami i odmowa współpracy w przyszłości.
  • Sytuacja zależności asymetrycznej polega na tym, że strona mająca przewagę może, wymuszać znaczne ustępstwa na swoją korzyść, a strona słabsza nie ma równej mocy odparowania nacisku. Z reguły strona silniejsza ma przewagę pod względem prestiżu społecznego, władzy, decyzji i kontaktów. Pojawia się wtedy pokusa wykorzystywania przewagi w sposób nie zawsze uczciwy. Na terenie firmy dotyczy to relacji pracownik – pracodawca, w urzędzie – petent – urzędnik, na terenie szkoły – uczeń – nauczyciel, czy nauczyciel – dyrektor, przykładów można by mnożyć.
  • Sytuacje różnic perspektywy czasowej, w których chodzi o to, że dla jednej ze stron niezbędne jest uzyskanie pewnych efektów natychmiast, podczas gdy druga strona może planować działania w dłuższym odcinku czasowym. Na przykład, sytuacja przekładania sprawdzianów czy prac klasowych. Uczniowi zależy zwykle na przełożeniu sprawdzianu, nauczyciel zaś niechętnie odkłada sprawdzian na później, co stwarza sytuację napięcia i niepokoju wśród uczniów.
  • Sytuacje wynikające ze zróżnicowania organizacyjnego dotyczą tylko sytuacji negocjowania między zespołami. Nadmierne zróżnicowanie zespołu negocjacyjnego może powodować konflikty miedzy przedstawicielami jednej strony. Na terenie firmy problem ten może pojawić się w sytuacji, kiedy w placówce działają dwa albo trzy związki zawodowe.
  • Sytuacje będące wynikiem niezadowolenia z roli – role zawodowe nie wszystkim odpowiadają. Liczą się nie tylko predyspozycje osobowościowe, lecz także wyznaczniki społeczne, takie jak: definiowanie obowiązków, rozdział przywilejów, normy konieczne do uwzględnienia. W każdej placówce, zakładzie pracy, czy firmie zdarzają się osoby, które pracują w niej z konieczności, a nie z wyboru.
  • Niepewność towarzyszy wielu poczynaniom człowieka. Jest źródłem negatywnych przeżyć. Lęk wywołany przez niepewność może sprzyjać zachowaniom agresywnym, nerwowym lub depresyjnym. Niepewność dotyczy nie tylko końcowego wyniku, lecz także wielu innych elementów, takich jak określenie:
    1. odpowiedzialności za uzyskany wynik,
    2. kto ponosi winę za porażkę,
    3. jaki sposób oceniania rezultatów zostaje przyjęty,
    4. kto tej oceny będzie dokonywał.
    Czynnikiem konfliktogennym jest też niepewność, co do słuszności podjętego planu postępowania, a jeżeli istnieją pomysły konkurencyjne - co do tego, który wybrać. W pracy mamy do czynienia z niepewnością w bardzo wielu sytuacjach, np. kontrola urzędu skarbowego, hospitacja zajęć, sprawdzian kuratoryjny, ocena pracy, lekcje pokazowe.
  • Przeszkody w komunikacji – podstawową pułapką jest brak sprawnego systemu porozumiewania się. Bariery w komunikowaniu można przewidywać i starać się je usnąć, poprzez zastosowanie technik efektywnego słuchania: parafrazy, nazywania uczuć, komunikatów „Ja”, pytań otwartych, odzwierciedlania i temu podobnych (Sobczak – Matysiak, 1998).
  • Cechy osobowości - pewne jest, że ludzie o sztywnych i dogmatycznych poglądach nie będą dobrymi nauczycielami; podobnie osoby lękliwe i o niskiej ocenie własnych zdolności. Pewność siebie (nie nadmierna) jest wskazana. Również przesadne tendencje introwertywne, jak zamykanie się w sobie, niechęć do kontaktów mogą utrudniać relacje interpersonalne, gdyż sprzyjają nadmiernemu wycofaniu, budowaniu asekuracyjnych, mało ofensywnych modeli działania. Liczne badania wykazują, że różnice pod względem pochodzenia, wieku, wartości społecznych, wykształcenia, przynależności etnicznej, zawodu i doświadczenia życiowego zmniejszają tendencję do nawiązywania przyjaznych stosunków. Przebieg konfliktu Jeżeli w wyniku różnych okoliczności konflikt ukryty przechodzi w fazę konfliktu otwartego, uświadomionego przez obie strony, to motorem jego dalszego rozwoju staje się postawa wobec tego faktu i mechanizmy sprzężenia zwrotnego. Przerwanie kontaktu w trakcie szczytowej fazy konfliktu prowadzi do ustabilizowania relacji wrogości. Wrogość ta ma cechy trwałości, gdyż eliminując kontakty uniemożliwia przeprowadzenie korekty negatywnego nastawienia. Okazuje się, że najtrwalszym uczuciem świata jest właśnie wrogość. Dążenie do dokuczenia drugiej stronie, rywalizacyjne przepychanki powodują najczęściej obustronne straty. Trudno wówczas zachować obiektywizm: dołączają się kolejne mechanizmy zwiększające niezgodę. Są to:
  • Tendencyjne spostrzeganie - (mechanizm źdźbła i belki) podstępów i fałszerstw drugiej strony, przy zupełnym braku świadomości własnych grzechów i przewinień; pracownicy często interpretują zachowanie przełożonego w kategorii odwetu: „Ja raz się nie spóźniłem, a on (przełożony) nie dość, że postawił mi jedynkę to jeszcze się na mnie uwziął i czepia się mnie codziennie”.
  • Wprowadzenie podwójnych norm życia, osobnych dla siebie, osobnych dla drugiej strony - „moralność Kalego” pozwala działać w ten sposób, że nam wolno przemilczeć (itp.), ale ich przemilczenie to faul; prezesowi wolno zapomnieć ale pracownik zawsze musi być przygotowany.
  • Modyfikacja odpowiedzialności polegająca na tym, że każda ze stron jest coraz bardziej przekonana, iż to wyłącznie z winy przeciwnika „nie możemy się dogadać”; gdyby on się zmienił, ja byłbym też lepszy - jednak oczekiwanie na to, by pierwszy ustąpił on, może trwać bardzo długo; np. deklaracja pracodawcy o daniu szansy pracownikowi, jeżeli ten zmieni swoje zachowanie.
  • Zubożenie subiektywne reprezentacji konfliktu, polegające na tym, iż w miarę jego trwania następuje „spłaszczanie” obrazu problemu - staje się on jednowymiarowy, stronniczy i nazbyt uproszczony; dzięki temu jednak uzyskiwany jest spokój wewnętrzny wynikający z przekonania o swojej racji (Nęcki, 1994).
    Kamera start. Ujęcie 6. Jesteś nauczycielem informatyki. Od dłuższego czasu, ucząc swojego przedmiotu na sucho, czekasz na obiecane komputery. Nieoczekiwanie Urząd Gminy przyznał Twojej szkole pewne fundusze. Twoje marzenie może się w końcu ziścić. Niestety. Nie tylko Ty potrzebujesz odpowiedniego sprzętu w swojej pracy. Obaj nauczyciele W–F, już na początku roku zgłosili konieczność wymiany kilku urządzeń niezbędnych na prowadzonych przez nich zajęciach. Zgodnie z ich opinią, używanie starych przyrządów grozi wypadkiem. Zaspokojenie Twojej potrzeby – zakup komputerów - uniemożliwia zaspokojenie potrzeb nauczycieli gimnastyki – wymianę sprzętu sportowego. Pojawił się konflikt... Co robisz w tej sytuacji?
  • Uznajesz, że wymiana zepsutego sprzętu sportowego jest sprawą priorytetową w stosunku do Twojej – ustępujesz;
  • Informujesz grono pedagogiczne, że nie interesuje cię sprzęt sportowy. Argumentujesz, że dzieci mogą biegać po boisku i grać w piłkę, podczas gdy bez komputerów lekcje informatyki nie mają sensu i Ty nie zamierzasz w ten sposób pracować;
  • W związku z zaistniałą sytuacja proponujesz podzielenie przyznanych funduszy na pół.
  • A jak Ty zachowujesz się w sytuacjach konfliktowych? Rozróżniamy kilka sposobów reagowania w sytuacji konfliktowej. Przeanalizujmy je kolejno: Współpraca – osoba preferująca ten styl rozwiązywania konfliktów podejmuje współpracę z partnerem aby zrealizować swoje cele i cele partnera. Zakłada, że można znaleźć rozwiązanie korzystne dla obu stron i jest gotowa cierpliwie go szukać. Ludzie stosujący ten styl rozwiązywania konfliktów umacniają i rozwijają swoje stosunki z ludźmi. Rywalizacja - osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jak grę do wygrania dla siebie, nastawiona jest na sukces i wynik nawet kosztem dobrych relacji z partnerem. Decyduje się na stosowanie wymuszania i siły. Akomodacja - celem osoby reagującej w ten sposób jest zapewnienie sobie aprobaty partnera i szybkie zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. Może ona pomniejszać różnice między stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać zgodę. Unikanie - styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, źle znoszą napięcie nim wywołane i wolą zrezygnować z ewentualnych korzyści na rzecz tzw. świętego spokoju i zachowania neutralności. Kompromis - świadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według zasady „coś zyskuję, coś tracę”. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, że pełne porozumienie nie jest możliwe, ale że obie strony mogą koegzystować stosując proporcjonalne ustępstwa. Analiza własnego stylu zachowań w sytuacjach konfliktowych, skłonności do reagowania w określony, nawykowy sposób pomoże Ci przewidywać, jak możesz zachować się w przyszłości, jakie są Twoje mocne i słabe strony w tym obszarze. Ponieważ styl reagowania jest umiejętnością wyuczoną, możesz ją doskonalić i modyfikować. Ważne jest, aby być świadomym tego, co robimy, jak się zachowujemy i jaki cel zamierzamy osiągnąć. Pożądana jest elastyczność w podejściu do konfliktu i umiejętność reagowania adekwatnie do sytuacji i swoich celów. Jeśli Twoje dotychczasowe sposoby reagowania nie przynoszą zamierzonych skutków, to znaczy, że trzeba zmienić strategię i styl. Istotne jest zrozumienie, że każdy z wymienionych tu stylów może być użyteczny, jeśli zastosujemy styl adekwatny do sytuacji. Poniżej znajduje się kilka użytecznych wskazówek, kiedy stosowanie wymienionych stylów ma sens.

    Współpraca
  • gdy chcemy w pełni rozwiązać konflikt;
  • gdy utrzymanie dobrych stosunków z partnerem i jego chęć współpracy są dla nas ważne;
  • gdy istnieje taka zależność między stronami, że poświęcenie czasu i energii na szukanie rozwiązań korzystnych dla obu stron ma sens;
  • gdy istnieją długoterminowe, wzajemne korzyści;
  • gdy potrafimy opanować swoje emocje i oddzielić ludzi od problemu;
    Rywalizacja
  • gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie w sytuacjach krytycznych;
  • gdy jakieś cele muszą być zrealizowane nawet kosztem niezadowolenia, np. w stosunku do dzieci czy podwładnych;
  • gdy nasze cele i interesy są warte utraty dobrych stosunków z partnerem konfliktu;
  • gdy musimy się bronić przed manipulacją i wykorzystaniem przez innych;
    Akomodacja
  • gdy ważniejsze niż wynik jest pozyskanie zaufania partnera;
  • gdy unikamy w ten sposób potencjalnie większego konfliktu;
  • gdy priorytetem jest utrzymanie spokoju i zgody;
  • gdy odkryłeś, że partner ma lepsze rozwiązanie i nie chcesz otwarcie przyznać się do błędu;
  • gdy sprawa, o którą się spieramy jest bardzo ważna dla drugiej strony, a dla nas dość błaha;
    Unikanie
  • gdy sprawa, o którą się spieramy jest mało istotna;
  • gdy nie ma żadnych szans na satysfakcjonujące rozwiązanie;
  • gdy trzeba zyskać na czasie, np. w celu zebrania informacji;
  • gdy ktoś inny potrafi lepiej rozwiązać konflikt;
  • gdy siła jednej ze stron jest zbyt duża;
  • gdy nie radzimy sobie z napięciem emocjonalnym;
    Kompromis
  • gdy obie strony mają równą silę;
  • gdy mamy mało czasu i chcemy szybko uzyskać zgodę;
  • gdy rozwiązanie kompromisowe traktujemy jako tymczasowe;
  • gdy zawiodły inne style i kompromis traktujemy jako „mniejsze zło”;
  • gdy kompromis daje większe korzyści niż brak porozumienia; (Sobczyk – Matysiak, 1998) Niezależnie od przyjętego stylu, każdy konflikt, który chcemy rozwiązać w sposób konstruktywny powinien przebiegać w oparciu o następujące etapy. Etapy rozwiązywania konfliktów 1. Zdefiniuj problem
  • na czym polega wasz problem, jakie Twoje i partnera zachowania przyczyniają się do istnienia konfliktu,
  • jak partner definiuje wasz problem, jakie zachowania jego i Twoje przyczyniają się jego zdaniem do istnienia konfliktu,
  • w jakim stopniu właściwe jest Twoje i jego zachowanie w sytuacji, w której pojawia się problem,
  • jaka jest możliwie najwęższa definicja konfliktu,
  • jakie są obszary różnic i braku zgody,
  • jakie są obszary wspólne?

    2. Rozpoznaj przyczyny
  • określ jasno, które z zachowań drugiej osoby są nie do przyjęcia dla Ciebie w sytuacji konfliktowej,
  • określ, które z Twoich zachowań są nie do przyjęcia dla partnera w sytuacji konfliktowej,
  • jakie wydarzenia wywołały konflikt?

    3. Przedstaw możliwe rozwiązania
  • co musisz zrobić dla rozwiązania konfliktu,
  • co musi zrobić partner,
  • jakie mogą być obustronnie pożądane cele, które rozwiązałyby konflikt?

    4. Wybierz rozwiązanie korzystne dla obu stron
  • co wyniknie z zastosowania każdego z możliwych rozwiązań,
  • jakie wspólne działanie będzie wynikiem każdego z możliwych rozwiązań,
  • które z rozwiązań będzie w odczuciu obu stron najbardziej konstruktywne? (Sobczyk – Matysiak, 1998) Bibliografia:
    1. Gut J., Haman W. (1993), Docenić konflikt, Warszawa, Wydawnictwo Kontrakt
    2. Nęcki Z. (1994), Negocjacje w biznesie, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu
    3. Sobczyk – Matysiak J. (1998), Psychologia kontaktu z klientem, Poznań, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej
  • ZMIEŃ KATEGORIĘ
    PRZEJDŹ DO GÓRY STRONYZMIEŃ KATEGORIĘ
    EPF prawa autorskie ogłoszenia polityka cookies mapa strony
    © 1996-2017 CEDEGO
    Szkolenia BHP ŁódźŸ, SEP - CEDEGO